Denne artikel er for dig, der enten som medarbejder eller leder arbejder med nye organisations- og ledelsesformer og eksperimenterer med at gøre organisationen mere selvledende. 

Der er flere faktorer, som taler for, at dette kan være en vigtig kilde til større konkurrencekraft, som jeg har beskrevet i artiklen Menneskelighed er den nye konkurrencekraft her på Mesterværkstedet. 

Det er en spændende udvikling, men også vanskelig. Det har potentiale til at sætte kræfter fri, men også til at ende i frustration, stress og konflikt. Efter vores erfaring går det for mange galt, fordi man glemmer, at en flad struktur stadig er en struktur. 

De, der overvejer mere selvledelse, skal huske, at det klassiske ledelseshierarki sådan set ”servicerer” organisationen med en række afgørende ting. Når du fjerner eller reducerer ledelsens ansvarsområder ved at uddelegere dem til teamet, er der stadig brug for disse ”services”. Men nu skal de håndteres af en gruppe af ligestillede kolleger. Det er i sig selv en kilde til store udfordringer, men mange glemmer simpelthen at få taget disse services med over i det selvledende, hvorved teamet efterlades helt uden lederskab og katastrofen kan begynde. Bagefter vil ledelsen ofte sige: ”Der kan I se, det der selvledelse virker jo ikke.”

Nu ved jeg – sagt med et glimt i øjet – at mange højtydende medarbejdere kan være i tvivl om, hvad det egentlig er, ledelsen bidrager med. Så lad mig give nogle få eksempler.

Ledelsen servicerer blandt andet organisationen med:

• Beslutninger – så man ikke ender i konsensusparalyse og kan komme videre.
• Ressourceallokering – så teamet ikke selv skal slås om, hvem der får penge, udstyr, lokaler og de vigtigste ekspertiser.
• Koordinering – så alle arbejder frem mod den samme vision og ikke løber i hver sin retning.
• Konfliktløsning – at kunne gå hen med sin uenighed/utilfredshed med en kollega til et tydeligt sted, der har autoritet til at lytte og skære igennem.
• Performancevurdering og håndtering af underperformance.
• Fyringer – så en sidestillet kollega ikke er den, som afskediger sidemanden.
• Lønforhandling – så der er sammenhæng mellem den enkeltes værdiskabelse for holdet og det honorar, det udløser.

Mange organisationer glemmer at forholde sig til, hvordan disse og flere forhold håndteres, når der skrues op for friheden. Hvad er vores tilgang til at træffe beslutninger, og er der her forskel på beslutningstyper? Hvad er vores tilgang til konflikthåndtering? Hvordan holder vi hinanden ansvarlige for performance, når chefen ikke længere er ”tæt på”? 

Ud over betydningen af at have robuste processer for disse klassiske ledelsesopgaver, som nu uddelegeres til teamet, så er det vores erfaring, at det kræver ekstraordinært gode menneskekundskaber at håndtere disse processer. Således at:

• Alle kommunikerer effektivt (ikke konfliktoptrappende, selvom der skal tales klart og direkte)
• Folk forstår deres egen præstationspsykologi (hvordan kritik og pres påvirker dømmekraft), så folk handler godt, når de skal ind i ubehaget (øger presset på sig selv for at lykkes med det vanskelige, det ekstraordinære etc.)
• Teams har evnen til at gennemarbejde to modsatrettede synspunkter, så de til sidst mødes i fælles enighed (der i disse Facebook-tider er under stort pres)
• Alle kan skelne hvad de proaktivt skal tage ansvar for, hvad der ikke er deres ansvar, og hvordan uplaceret ansvar ender rette sted.

Til dig, som har lyst til at gå lidt dybere ind i feltet, kan jeg varmt anbefale podcasten fra DR’s Carsten Ortmann, Supertanker, og afsnittet Den ansvarlige medarbejders krise. Den kan også bruges som optakt til et lederseminar om emnet. 

Du kan høre podcasten her: 

Podcasten tager fat på selvledelse set fra medarbejderperspektiv – som jo her er det, vi skal forstå som ledere – for at kunne skabe de rette præstationsforhold. Den kommer godt omkring perspektiver fra praksis, filosofi og antropologi, der kan inspirere din tænkning. Det er vigtigt, for der er så meget potentiale, men også meget, der kan få det til at køre i hegnet. 

Skrevet af