Ordene faldt for nogle dage siden fra en leder til en medarbejder, da to af os var ude på en opgave på et kursussted. Siden har situationen og ordene fulgt os i vores tanker. Lad os give dig lidt kontekst.

Gruppen, vi var med, er gået til frokost, og vi står ved den velanrettede buffet og er ved at tage mad. Det ser rigtig lækkert ud, det er høj standard, og stemningen er god. Ud af den ene øjenkrog kan man se en tjener gå med et stort fad. 

Vores primære fokus var at fylde vores egne tallerkener, så vi registrerede ikke, hvad der var på fadet, men vi så tjeneren gå gennem en svingdør ud til køkkenet. Et par millisekunder efter må der angivelig være sket en form for sammenstød, for der lyder et stort rabalder af ting, der falder på gulvet, og øjeblikket efter råber en høj mandsstemme: ”For helvede da, Jeanette, din store fede ko!” Alle stopper med det, de er i gang med, og kigger op. En anden tjener skynder sig (selvom hun prøver at få det til at se ud, som om hun bare går helt normalt) ud til køkkenet og siger noget med lav stemme, da hun går ind ad døren, der stadig står åben. Svaret derudefra lyder (højt, men ikke lige så højt som det første udbrud): ”Det må man sgu da gerne sige.” Svingdøren lukker i, og alle står målløse tilbage. Herfra kan man kun gætte på, hvad der foregik ude bag ved svingdøren. 

Er vi virkelig ikke kommet videre i moderne ledelse? Er der virkelig stadig steder, hvor man tror, at en kultur præget af en hård og dømmende tone og negativ kritik ved fejl er vejen til engagerede mennesker, motivation, gode præstationer og resultatskabelse?

”Jo, jo,” tænker du måske, ”men det er jo et køkken, og de har jo en historie for at have en hård tone. Det er det, der skal til for at få det bedste frem i folk, når der er travlt. Vi andre er langt forbi det.”

Ja, gid det var så vel. For vores udfordring er, at vi ser mange mere eller mindre finurlige følelsesmæssige reaktioner og udbrud fra både ledere og pressede medarbejdere i andre situationer, når de møder modgang, modstand eller konflikter. Og selvom ordvalget i eksemplet med kokken og tjeneren heldigvis hører til sjældenhederne, så ser vi ofte ledere, der har svært ved at håndtere deres eget indre liv og reagerer hurtigt på baggrund af en emotionel kapring, og som ender med at bruge deres position og magt til at slå ned på dem, der træder ved siden af.

Lederen har følelserne med på arbejde

Dette indlæg er ikke skrevet af en anarkist eller antiautoritær skikkelse, men af os, der arbejder med lederudvikling i det daglige, og vi tror bestemt på ledelse i den rette form. Men vi ser et behov for, at ledere i langt højere grad forstår og lærer at tackle deres indre følelsesliv. 

Måske kan du genkende situationer, hvor du ligesom andre ledere bliver reaktiv, kort for hovedet, mister overblik, har fokus på den korte bane og bliver udfordret af den menneskelige del af ledelsen. 

De fleste vil gerne tænke på os mennesker som nogle, der er bevidste og i stand til at træffe rationelle valg. Virkeligheden er dog, at vi er langt mere reaktive, end vi tror. Faktisk træffes mange af vores valg på baggrund af umiddelbare vaner, følelser, fornemmelser og forvrænget intuition, og ikke på baggrund af værdier og langsigtede visioner og med ro og overblik. 

Det går ud over medarbejdernes engagement, trivsel og følelse af psykologisk tryghed.

Alt for mange lederuddannelser (vi har selv tidligere været med til at køre en del af dem) har et forsnævret fokus på ledelsesteori og metoder, der handler om lederens håndtering af ’ydre’ problemer i form af organisatoriske, strategiske og forretningsmæssige problemstillinger og udfordringer. Klassiske emner som forandringsledelse, konflikthåndtering, coaching og ’den svære samtale’ er også ofte på dagsordenen. Alle emner, som er vigtige, men hvor ledere alligevel kommer til kort, når de står i situationerne og skal trække på teorierne og metoderne. Fordi de ud over at være tænkende og rationelle mennesker også er mennesker med følelser, og det har ikke været en del af pensum. I de svære situationer er det i lige så høj grad, eller måske endda i højere grad, lederens mestring og forståelse af sig selv, der gør forskellen.

At mestre sig selv

Nuvel, der er efterhånden også en del uddannelser med fokus på ”Det personlige lederskab”, men vi vil argumentere for, at der er behov for at gå stikke dybere end det. 

En række af de ledere, vi arbejder med, har taget en MBA eller er i gang med det, og har styr på teorierne, men de oplever stadig, at det er som om, deres lederskab ikke folder sig fuldt ud. Det er de ledere, der har negligeret at arbejde med sig selv med den dybde, det kræver for at mestre sig selv. Du skal ikke blot mestre din faglighed, du skal i lige så høj grad mestre dig selv og din personlighed. 

Viktor Frankl, den østrigske professor, der overlevede koncentrationslejren og har skrevet den vigtige ”A man’s search for meaning”, beskriver det meget fint: ”Between stimulus and response there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom.”

Hvis stimulus er medarbejderen, der stiller kritiske spørgsmål, og responsen er lederens efterfølgende handling – hvad så med det, der ligger imellem? Det lille rum for refleksion, der kræver et stort nærvær og opmærksomhed på de indre processer samt en forståelse af dem. 

Det er dette rum, der skal udforskes meget mere, hvis ledere i fremtiden vil stå stærkt. Der er brug for ledere, som har selvindsigt og er i kontakt med sig selv. Ledere, som kender deres indre barrierer og uhensigtsmæssige og dysfunktionelle tanke- og handlemønstre og ved, hvornår og hvordan de dukker op til overfladen.

Der er brug for ledere, der kender deres værdimæssige ståsted og har en afklaret identitet og ledelsesfilosofi. Ledere, som kender deres drivkraft og passion og har formuleret det ind i et klart ledelsesformål. Samt frem for alt: ledere, der kan agere med nærvær over for deres omgivelser og i lige så høj grad sig selv. 

Uden et afklaret værdimæssigt ståsted, hvad skal vi så navigere efter? Uden det indre nærvær bliver vi reaktive og impulsstyrede. 

Der er mange bøger om autentisk ledelse, men hvad vil det egentlig sige, og hvad kræver det at udøve det?

Mads Nipper fortalte i Børsen i 2019 at ”Jeg var ti år inde i min ledelsesgerning, før jeg blev afklaret med mine værdier”, så det er jo ikke en nem opgave. Det kræver vedvarende refleksion og opmærksomhed. Værdierne gør det dog ikke alene. En leder skal oparbejde evnen til at være opmærksom på det lille rum mellem stimulus og respons. Det er dette rum – det sted inde i os selv – hvor vi kan nå at besøge vores værdier og spørge os selv, hvilken handling der vil være mest i tråd med vores værdier. Lyder nemt, ikke? I teorien ja, i praksis nej. 

Mindfulness er blevet populært. Vi skal (gen)lære at være nærværende over for vores tanker, følelser og fornemmelser. Mange er begyndt at meditere. Desværre uden helt at kunne anvende og omsætte det til de situationer, hvor der er allermest pres på. 

Det er noget af det, fremtidens lederuddannelser skal have meget mere fokus på. 

Fremtidens ledere og lederuddannelser

Vi tror på, at fremtidens (bedste) ledere kan være fuldt ud til stede. De er opmærksomme på deres eget indre liv, for at undgå at reagere på impulser og umiddelbare følelser, og kan i langt højere grad agere værdistyret, etisk og moralsk. Vi tror på ledere, der er opmærksomme på mennesket bag ved relationen og møder medarbejdere og samarbejdspartnere med medmenneskelighed. Ledere, der er nysgerrige på dem, de arbejder sammen med, og kan koble sig på deres forståelser og inspirere dem. Ledere, der giver frihed og ansvar – og som kan samskabe mening.

Når vi deler disse budskaber, møder vi af og til ledere, der synes, vi kan virke lige lovlig bløde og føle-føle-agtige. Vi forstår godt reaktionen, men faktum er, at den menneskelige hjerne producerer følelser. Det er der ikke noget blødt over, det er facts. Der er følelser med i arbejdslivet, og derfor skal det tages alvorligt. Det er ikke noget, der hører til privatsfæren. 

De nye generationer på arbejdspladsen, why (Y) og generation Z, forventer at blive mødt af ledere, der ser, hører og forstår dem som hele mennesker. De forventer at blive mødt af ledere, der er kulturelle ledere og kan skabe et lærende miljø med psykologisk tryghed. Ledere, der kan inspirere og (sam)skabe mening. Der er brug for en ny ledelsestilgang, der forener det menneskelige, det præstationspsykologiske og det levedygtige – vi kalder det Human Performance For Life.  

https://borsen.dk/ledelse/ledelse-organisation/blog/kommentar-ledelse-er-intenst-personligt

Skrevet af