For at være leder i fremtiden er du nødt til at kunne lide mennesker. Det menneskelige aspekt i ledelse kommer til at fylde langt mere end før, og det kan være angstprovokerende. Men belønningen er større engagement, styrket innovationskraft, mere kreativitet, højere hastighed og bedre preshåndtering.
Når vi i dag skal tilføre værdi til de varer og ydelser, vi producerer, bliver processerne stadig mere sofistikerede og fjerner sig mere og mere fra industrialiseringsparadigmets tankegang, hvor mennesker blot er brikker i et logistisk optimeringsspil. Vi har mange flere forskellige fagligheder og baggrunde. Sammen skal vi fortolke en kompleks situation og blande vores ekspertiser ind i én samlet løsning, der giver værdi for interessenterne – hurtigere end konkurrenterne og i et marked, der hele tiden bevæger sig. Hvordan håndterer man det som leder?
Ledere, som jeg arbejder med i organisationer, der opererer i de mest avancerede konkurrencemiljøer, fortæller mig, at de ikke længere ser styring og kontrol som den primære skaber af konkurrencekraft, men blot som noget, man skal beherske på højt niveau, fordi det kan alle de andre dygtige og sofistikerede organisationer også. Det, som de oplever gør forskellen, når de skal lede en medarbejderstyrke, der aldrig har været bedre uddannet, er menneskelighed.
Kernen i ledelsesopgaven er, nu som før, at sikre optimal værditilvækst. Men i mange sammenhænge er det grundlæggende formål med ledelse forandret. Før industrialderen var det fagligheden og den håndværksmæssige kunnen, der skabte værdien, organiseret i små lav omkring håndværksmestre. I takt med en øget tilgængelighed til energi og arbejdskraft samt en større viden generelt i samfundet blev det muligt at maksimere produktiviteten. Ved at opdele handlingerne forbundet med produktionen i sekvenser, som kunne perfektioneres og bruges i stor skala, blev der skabt en helt formidabel værditilvækst uden sidestykke i historien.
God og fornuftig ledelse handlede her om at styre de konkrete arbejdsgange, for de var den altdominerende kilde til værdiskabelse. Men nok så meget, og måske mere end noget andet, så handlede ledelse om at opnå så grundig kontrol som overhovedet muligt over den indiskutabelt største kilde til fejl og forsinkelse af dem alle: mennesket. Men ligesom der omkring år 1900 skete en ændring af en række faktorer, som gjorde industrialderens ledelsesmodel til den førende og fornuftige, så er mange forhold i dag ved at ændre sig lige så radikalt.
Indhentning af (og innovation på) strategisk vigtig information sker i stigende grad ude hos kunder og samarbejdspartnere og i forskellige samarbejdsflader i organisationen frem for i toppen af hierarkiet. Bureaukrati i form af rapportering og mange ledelseslag bliver i stigende grad en omkostningsfaktor der hæmmer produktivitet og forandringsevne i stedet for at drive effektivitet.
Dilemmaer mellem optimering og forandringshastighed, mellem frygten for fejl og modet til kalkulerede chancer/eksperimenter, er nu livsvigtige strategiske spørgsmål – ikke blot materiale til idealistiske festtaler. Adfærden på markedet, blandt konkurrenter og hos kapitalejere skifter konstant, hvilket gør, at produktionen bliver stadig mere kompleks og vanskelig at lave administrative instrukser for. Problemer løses i alle led og på tværs af organisationsgrænser, hierarki, geografi og kultur – ikke af en alvidende chef.
Læg dertil en exceptionelt veluddannet og kritisk tænkende medarbejderskare, der udfordrer ledelsesbeslutninger og deres bagvedliggende logik, og som har langt mere kvalificeret input til ledelsen af deres område, end den klassiske hierarkiske ledelseskultur kan håndtere. Generationer med markant øget selvudviklingsfornemmelse og behov for en eksistentielt holdbar selvfortælling fylder stadig mere i organisationerne, hvilket oftere og oftere støder sammen med det snævre karriereperspektiv, der er en realitet i mange organisationer.
Ydermere er der den globale forbundethed, som øger både mulighedsrum og risikoscenarier og dermed kompleksiteten bag de beslutninger, der skal træffes. Stærkt politiserede agendaer som klima, identitet, ulighed, gig-økonomi, skattelysager, sexisme og shareholder/stakeholder-interessekonflikter bliver livsvigtige strategiske faktorer, hvilket stiller stigende krav til en veludviklet etisk og moralsk dømmekraft hos topledelsen, som trækker mere mod at blive filosoffer end Excel-hajer.
Værdiskabelse sker med andre ord ikke længere primært ved at have meget faste arbejdsgange og kontrollere, at de udføres præcis som foreskrevet. Den del er som sagt noget, alle forventes at kunne, og derfor ikke en afgørende konkurrenceparameter. Derimod er engagement og motivation blevet de hårdeste valutaer, simpelthen fordi en engageret og motiveret medarbejder har tilgang til en større mængde af sin mentale kapacitet end en, der føler sig presset og utryg.
Tilmed er det evident, at industrialderens måde at lede på ikke engagerer mennesker. Slet ikke de nye generationer på arbejdsmarkedet. For at du som leder kan få fremtidens medarbejdere til at engagere sig fuldt ud, må du forstå, hvordan mennesker rent faktisk fungerer. Og du må foretage bevægelsen fra det traditionelle ’leadership’ til et nyt ’followership’.
Den opgave, der ligger i faktisk at være en leder, nogen vil følge, og tage det på sig som en opgave, kræver noget. Først og fremmest, at lederen forstår sig selv. Dernæst at forstå, hvad det vil sige at præstere i en nutidig kontekst. For ledere, der er opdraget i det gamle paradigme og har fået denne opdragelse forseglet med en MBA, er det en ganske ny og anderledes måde at tænke ledelse på.
Strømningen bekræftes af flere topledere, som jeg har talt med, blandt andre tidligere TV 2-direktør og nuværende bestyrelsesformand for Nykredit og Københavns Universitet Merete Eldrup. Hun siger, at en leder må stå på to ben. Det ene er det faglige: Man skal vide noget om det, man er leder for. Det andet er det menneskelige. Og i et indlæg på Børsen Ledelses konference i 2020 sagde hun blandt andet følgende:
“Den menneskelige side … er i virkeligheden den svære, for man kan sagtens lære og dygtiggøre sig, men hvis du i bund og grund ikke er så vild med mennesker, fordi de skal ledes på forskellige måder, hvis du ikke orker alle de forstyrrelser, og du synes, det er bøvlet med alle de samtaler, så lad være med at være chef. Så lad være med at tage ansvar for andre menneskers liv.” Og hun fortsatte: “En leder betyder meget i menneskers liv, for vi bruger rigtig meget tid på vores arbejde. … Og det gælder som leder, at man har noget af sine medarbejderes liv i sin hånd. Det skal man faktisk være meget bevidst om.”
Ifølge Eldrup er en leders evne til at udøve ’followership’ således tæt forbundet med evnen til at kunne rumme det menneskelige. For at være leder i dag er man simpelthen nødt til at kunne lide mennesker. At skulle tage de første skridt ind i en ledelsesform, hvor det menneskelige aspekt kommer til at fylde langt mere end før, er naturligvis angstprovokerende. Til gengæld bliver du belønnet med større engagement, styrket innovationskraft, mere kreativitet, højere hastighed og bedre preshåndtering.
Skrevet af
![](https://www.mestervaerkstedet.dk/wp-content/uploads/2020/08/Profil-billede-tekst_Rasmus-Møller.png)
Rasmus Møller
![](https://www.mestervaerkstedet.dk/wp-content/uploads/2020/08/partner-i-doubleyou_Partner-i-doubleyou-1.png)
Rasmus Møller har de sidste 18 år udfordret og hjulpet ledere med noget på hjerte til at skabe holdbar performance i deres organisationer. Typisk i den elitære del af forskellige sektorer som private equity, avanceret service, rumforskning, medier, elitesport og ingeniørkunst både herhjemme og internationalt.