fbpx Skip to content

KPI’en er død – Længe leve KPI’en

KPI’en er død – Længe leve KPI’en

Tema

27. maj 2021

I doubleyou hjælper vi blandt andet virksomheder med at blive mere succesfulde i deres implementering af forretningsstrategier. Det indebærer, at man lykkes med at få alle medarbejderne til at forstå strategien og handle i henhold til strategien. Den klassiske måde virksomhederne har gjort det på, er ved at anvende KPI’er (Key Performance Indicators). Kort fortalt, så handler det om, at virksomhedens ledelse har udstykket en række “kritiske indikatorer”, der definerer, hvor successen kommer fra, hvorefter medarbejdere måles på deres evne til at levere op imod disse indikatorer.

KPI’er har utvivlsomt bidraget til, at nogle virksomheder er lykkedes med at skabe ekstraordinært gode resultater, i hvert fald målt økonomisk. 

Den anden side af vægtskålen er, at de oftest efterlader medarbejderne med en følelse af, at de er sat uden for indflydelse, og at det er ledelsen alene, der ved, hvad der er “rigtigt og forkert”. Og mange steder er KPI’er et levn fra industrialderen, hvor tankegangen ser ud til at være, at det er ledelsens opgave at “lede og fordele” arbejdet, og medarbejdernes opgave at udføre det, de får besked på.

Vi møder i hvert fald ofte medarbejdere, der er meget frustrerede over anvendelsen af KPI’er og helst vil undgå dem helt. Som Edward Deming sagde allerede tilbage I 1950’erne: “A bad system will beat a good person everytime.”

Vi møder heldigvis også oftere og oftere ledere, der ønsker at skabe en “selvledende” organisation. Altså en virksomhed, hvor medarbejderne selv er i stand til at tage ansvar for arbejdets natur og fordeling af opgaver. Det er en holdning, der vokser i disse år, og som ofte har deres rod i teorier som eksempelvis “Servant Leadership” og et syn på medarbejdere som mennesker frem for “ressourcer”. 

Dette skifte fra den traditionelle ledelsesfilosofi til en mere “moderne” ledelsesfilosofi er ofte vanskelig. Det efterlader både ledere og medarbejdere med en række spørgsmål om blandt andet styringsmekanismer, delegering af ansvar og lederens rolle i praksis.

“Så hvis de gamle KPI’er ikke duer, hvad duer så?” kunne man spørge.

Det er her vi vil introducere de nye “KPI’er”:

  • Kerneværdier
  • Præstation
  • Identitet

Disse tre elementer er helt centrale i arbejdet med det, vi i doubleyou kalder for “performere”: individer eller organisationer, der allerede lykkes på et højt niveau, og som ønsker at udvikle sig videre. Lad mig give et par eksempler på, hvordan disse KPI’er kan hjælpe som styringsmekanismer og kulturbærere fra det virkelige liv.


Eksempel 1: En elite-idrætsorganisation


Problemstillingen: 

Dette samarbejde er i sin indledende fase, så beskrivelsen handler om, hvilket udgangspunkt vi har set for at løfte denne fantastiske klub videre.

Idrætsorganisationen er en af de mest historiske idrætsklubber i Danmark. Etableret for over 100 år siden og med en lang historik med masser af danske mesterskaber, og samtidig en stor bredde-organisation, der varetager en vigtig samfundsmæssig opgave i at medvirke til danskernes sundhed og sociale sammenhold.

På trods af en nærmest uendelig lang liste af danske mesterskaber har eliteorganisationen i praksis ikke skabt særlige resultater til de store internationale mesterskaber (EM, VM, OL). 

Samtidig kan vi se, at andre danske idrætsorganisationer har været i stand til det gennem mange år (badminton, roning, håndbold m.fl.)

Der er derfor nu en ambition om at løfte elite-arbejdet til et nyt niveau for at lykkes med at få danske atleter til at kvalificere sig og præstere godt til internationale mesterskaber.

Løsningen:

Kerneværdier:

Isoleret set, så har der ikke været opstillet nogen kerneværdier specifikt for elite-afdelingen. Det har med andre ord ikke været tydeligt, hvad der skulle være de styrende principper for atleter, trænere og ledere. Det har været overladt til den enkelte at definere sine egne kerneværdier, og det har også betydet, at der af og til ikke har været overensstemmelse mellem værdierne, hvilket i værste fald betyder, at man arbejder i forskellige retninger, men tror, man arbejder i samme retning.

Præstation:

Selvom vi taler om en virkelig seriøs elite-idrætsklub, så har man aldrig defineret, hvad man mener med elite. Dette gælder ikke bare denne klub, men er noget, vi ofte oplever. Også når virksomheder taler om “High Performance”, så har de aldrig forholdt sig til, hvad High Performance egentlig er for dem.

Der er derfor brug for at få klarlagt, hvad det egentlig betyder at være elite som klub, og hvilke krav/forventninger der skal være til den enkelte, der ønsker at være en del af eliten. Her taler vi typisk om at skille Præstation fra Resultat. Præstationen er det, du selv kan kontrollere, som eksempelvis din træningsindsats, dine forberedelser op til konkurrencen etc., hvor resultatet er et “biprodukt” af præstationen. Resultatet afhænger også altid af andre og ydre omstændigheder, som eksempelvis konkurrenternes dagsform, vind og vejr, dommerskøn m.v.

For at skabe et bedre fokus på præstationen kan vi anvende princippet om “The Gap and The Gain”, beskrevet af Dan Sullivan. The Gap er det “hul” vi oplever, når vi kigger fremad og ser på, hvad vi mangler for at nå vores mål. The Gain er de faktiske forbedringer, vi kan se, når vi kigger tilbage mod udgangspunktet og ser, hvad vi faktisk har forbedret. The Gap vil oftest aldrig blive helt “udfyldt”, hvorfor det efterlader os med frustration og følelsen af aldrig helt at være “god nok”. The Gain vil hjælpe os til at forstå, at vi hele tiden udvikler os, og efterlader os typisk med tilfredsstillelsen af fremskridt.

Identitet:

Gennem en utrolig lang og på mange måder succesrig historik er der opstået en identitet som “dem, der altid vinder de lokale mesterskaber, men ikke de internationale”. Samtidig er klubbens Mission og Vision formuleret som den fælles mission og vision, inklusive bredde-delen. Ja, faktisk er den nok mest formuleret mod bredde-delen af klubben. Så på nogle måder er elite-delen i denne kontekst nærmest “identitets-løs”. 

Der skal derfor skabes en ny identitet, som igen er koblet tæt sammen med kerneværdierne. Denne nye identitet skal hjælpe med en ny fællesskabsfølelse og en tro på, at man kan tage det næste skridt imod international succes.


Eksempel 2: En stor international virksomhed

 

Problemstillingen:

Virksomheden har fra starten for ca. 30 år siden haft en ambition om at undgå unødvendigt bureaukrati og formuleret en målsætning om, at man ikke vil have mellemledere. Derfor har man fra starten også valgt, at medarbejderne har fuld autonomi i forhold til, hvordan de vil udføre deres arbejde. Så der er en stor tillid til, at medarbejderne både gerne vil gøre et godt stykke arbejde, og at de er i stand til at udføre det. Dette princip har virket fortræffeligt i årevis, ikke mindst på grund af, at alle medarbejderne har siddet tæt sammen på samme lokation og derfor kunne bruge hinanden som sparringspartnere og kulturbærere.

Efterhånden som virksomheden nu er vokset til at have kontorer i ti lande og antallet af medarbejdere er vokset i en sådan grad, at det ikke længere er muligt at have de “gamle” kulturbærere tæt på de nye medarbejdere i nye lokationer, er udfordringen, at kulturen er under pres. 

Løsningen:

Løsningen indeholder flere elementer, men vigtigst af alt er, at virksomhedens CEO og ejer hele tiden har fastholdt princippet om at undgå mellemledere. Det har sat dagsordenen og betydet, at der hele tiden har skullet udvikles gode løsninger på, hvordan organisationen kan arbejde effektivt sammen.

Kerneværdier:

Styringsredskabet for at dette kan gøres succesfuldt, er virksomhedens kerneværdier. Alle nye medarbejdere introduceres til disse på deres OnBoarding, ligesom de bliver uddannet i princippet om den flade organisation, og hvad det betyder i forhold til virksomhedens positive forventninger til den enkelte. Nemlig at man forventer, at medarbejderen både kan og vil arbejde selvstændigt i samarbejde med kollegerne. Det vil og kan de fleste gerne.

Samtidig trænes medarbejderne i deres egen værdiforståelse, så de forstår, hvordan deres personlige kerneværdier kan spille sammen med virksomhedens kerneværdier. Og også hvor der kan være nogle mulige faldgruber. På denne måde kan den enkelte medarbejder sætte sig selv bedst muligt i spil i hverdagen.

Præstation:

Samtidig har virksomheden uddelegeret budgetansvaret til de enkelte teams. Det er altså teamene selv, der vurderer, hvad der er realistisk for dem at nå, baseret på kundesammensætning og fælles erfaringer og færdigheder.

Med andre ord, så er det teamene, der vurderer, hvad der vil være en god “præstation” for dem. Det har vist sig, at teamene både budgetterer højere, end da ledelsen gjorde det for dem, at medarbejderne er langt mere “committede” til deres budgetmål, og at der er en langt stærkere fællesskabsfølelse i teams omkring opnåelse af de fælles mål. 

Identitet:

Identiteten er stærkt knyttet til virksomhedens vision. Ligesom med værdierne er virksomheden meget tydelig omkring nogle principper for, hvad man vil være kendt for på markedet. Dette gælder både indadtil samt i forhold til den værdi, man ønsker at skabe for kunderne.

Denne stærke identitet hjælper medarbejderne til at træffe de svære beslutninger på egen hånd, uden nødvendigvis at skulle involvere en leder.

Disse overordnede principper har hjulpet denne virksomhed til at køre en effektiv forretning i ti lande og skabe en omsætning på over 1 mia. DKK, med en organisk vækst på 6-7 % om året de sidste par år. Virksomheden opnår en tårnhøj Net Promoter-tilfredshedsscore fra kunder og samarbejdspartnere, ligesom medarbejderomsætningen er utroligt lav (2 % om året).

Mit formål med de to eksempler er at illustrere, hvordan vore “KPI’er” i form af Kerneværdier, Præstation og Identitet kan medvirke til at skabe klarhed og styring i organisationer, uanset om vi taler om erhvervsliv eller sport. Samtidig medvirker det til at skabe en langt større arbejdsglæde og innovation hos medarbejderne, som igen danner grobund for, at organisationen kan udvikle sig løbende. Både hurtigere og mere fleksibelt, end hvis alting skal komme fra toppen. 

KPI’en er død, længe leve KPI’en.


Hvis du vil læse mere, så er her et par forslag:

The Servant as Leader, af Robert K. Greenleaf

Servant Leadership in action, af Ken Blanchard & Renee Broadwell

Tribal Leadership, leveraging natural groups to build a thriving organization, af Dave Logan, John King & Halee Fischer-Wright

The Gap and The Gain, af Dan Sullivan

https://www.djoef.dk/r-aa-dgivning/netv-ae-rkogkarriere/ledelse/artikler/2021/ledelsesikonet-gary-hamel-s-aa-dan-hacker-vi-bureaukratiet.aspx

Skrevet af

Anders arbejder hovedsageligt med erhvervskunder, hvor han bistår ledere med at udvikle og implementere deres forretningsstrategier. Det sker både i form af workshops og design såvel som af praktisk arbejde i og med teams. Desuden hjælper Anders både erhvervsledere, specialister, trænere og professionelle sportsudøvere som personlig coach.

Anders er oprindeligt uddannet i økonomi og datalogi fra CBS.