“Jeg er virkelig taknemmelig på kulturens vegne. Personligt er det benhårdt.”

Sådan sagde en ung CEO, som jeg selv og min kollega Rasmus Møller har hjulpet med at styrke organisationens præstationskultur gennem systematisk feedbackarbejde.

Det koster noget hver dag i en leders handlinger at gå ind, der hvor der mellemmenneskeligt er noget på spil. Hvor man skal korrigere en medarbejder eller lederkollegas adfærd. 

Der hvor man ikke bare skal sætte røde streger i rapporten, men påtale adfærd, der ikke er konsistent eller ønsket.

Det kræver noget.

Man risikerer noget.

Det lette ville være at undgå den svære snak.

Risikoen ved at se kultur som “krymmel på toppen”, vi kan forholde os til, når alt det rigtige arbejde er gjort, er, at man ikke får taget livtag med de overbevisninger og den adfærd, der afholder organisationen fra at præstere.

En organisations kultur (*) er nemlig gjort af forholdet mellem to størrelser: 

Det sagte og det gjorte. 

Det sagte er organisationens erklærede overbevisninger. Det vil sige offentliggjorte strategier, (mission, vision, values), italesatte værdier, procesbeskrivelser, nedskrevne SOP’er på intranettet etc.

Det gjorte er derimod de hverdagshandlinger og den konkrete adfærd, der får lov til at forme organisationen og give legitimitet til, hvordan man går på arbejde sammen. 

Det, der især har betydning i forhold til, hvilken kultur organisationen drives ud fra, er:  

lederens daglige handlinger

Det vil eksempelvis sige: 

– Hvordan lederen reagerer, når der bliver begået fejl, udtrykt tvivl eller udfordret. Tillader lederen, at det sker? Giver lederen fx plads til på møder eller i sin feedback til den enkelte medarbejder eller lederkollega, at der kan begås fejl eller udtrykkes tvivl? 

– Hvordan lederen bruger forskellige medarbejdere som rollemodeller for læring og opdragelse i kulturen. Hvilken adfærd roser og fremhæver lederen fx over for resten af arbejdspladsen? Er det, at en medarbejder altid svarer hurtigt på mails eller sjældent siger fra til en opgave? Er det, at en medarbejder rammer fagligt rigtigt første gang? Er det, om medarbejderen er i stand til at spille andre i virksomheden gode? Er det antallet af kundetimer faktureret? 

– Hvordan lederen selv reagerer, når han eller hun bliver presset. Det kan både være på interne møder eller i interaktioner med eksterne samarbejdspartnere. Viser lederen her sin tvivl ved at eje den og sætte den i spil? Eller forsøger lederen at dække over den? Det kan fx også komme til udtryk på skrift. Hvordan svarer lederen fx selv på mails, når vedkommende er presset – i hvilken tone, hvilken hastighed og hvilken frekvens? 

Lederens daglige handlinger er det, der giver legitimitet, og dermed det, der reelt former kulturen. 

Kultur er ikke blødt.

Og kultur er ikke en hverdagsluksus, hvis man har tid. 

Lad os se kultur for, hvad det er: benhårdt at leve op til, da det koster noget, hver gang du skal træde ind og sætte dig selv på spil i hverdagens mellemmenneskeligt svære, men reelt kulturformende situationer.

(*) Kulturbegrebet og forståelsen af lederens handlinger som kulturformende er skrevet frem med afsæt i Edgar Scheins framework fra Organizational culture and leadership (2000).

Skrevet af